Förord

Offentlig sektor ska leverera mer välfärd med färre medarbetare. Digitalisering lyfts återkommande som en central del av lösningen. Förutsättningen är att organisationerna har den digitala mognad som krävs för att faktiskt ta hem nyttan av sina satsningar.

Statusrapporten om digital mognad i offentlig sektor ges ut av Forskningskonsortiet Digital Förvaltning och Swedish Center for Digital Innovation (SCDI) vid Göteborgs universitet. Efter ett uppehåll i rapporteringen återkommer vi nu med en statusbild för 2025. Eftersom det har gått flera år sedan föregående rapport, och urvalet av organisationer har förändrats, redovisar vi i år en nulägesbild utan jämförelser bakåt i tid. Kommande rapporter kommer att utreda utvecklingen över tid.

Uppehållet har en tydlig förklaring. Resultaten från tidigare DiMiOS-mätningar visade att offentliga organisationer har ett särskilt stort behov av stöd inom portföljstyrning och digital infrastruktur. Forskningskonsortiet har därför prioriterat riktade studier tillsammans med enskilda organisationer. Vi har också etablerat två lösningar som svarar mot dessa behov, PIOS för portföljstyrning och DIOS för digital infrastruktur. Detta skifte i fokus återspeglas också i de studier som genomförts av samverkansdoktorander inom Forskarskolan Digital Förvaltning, varav flera viktiga vetenskapliga bidrag nyttjas i denna rapport för att tolka och förstå resultaten. Med dessa nya insikter och verktyg på plats återupptar vi nu den nationella statusrapporteringen.

Under samma period har mätmodellen genomgått en omfattande vetenskaplig prövning. Den är i dag den enda modellen för digital mognad i offentlig sektor som har testats med etablerad metodik för skalutveckling och publicerats i en ledande internationell tidskrift.1 Det innebär att resultaten i denna rapport vilar på en modell med dokumenterad validitet och reliabilitet.

Årets rapport bygger på 1 204 svar från 35 organisationer, varav 29 kommuner, 4 regioner och 2 myndigheter. Vi har också fördjupat analysen på tre punkter. Vi undersöker hur stor spridningen i mognad är inom organisationerna, hur olika roller ser på samma organisation, och hur väl organisationernas självbild stämmer med den uppmätta mognaden. Därtill lyfter vi fram konkreta exempel som respondenterna själva beskriver.

Vi riktar ett stort tack till alla organisationer och medarbetare som har tagit sig tid att besvara enkäten. Det är ert engagemang som gör det möjligt att följa och stärka digitaliseringen i offentlig sektor.

Digital mognad 2025

Den genomsnittliga digitala mognaden i svensk offentlig sektor är 47 procent 2025. Digital förmåga ligger på 47 procent och digitalt arv på 48 procent. Offentlig sektor befinner sig därmed fortsatt under mitten av skalan.

Definition: Digital mognad. Digital mognad är ett mått på organisationens förmåga att tillgodogöra sig nyttorna med digitalisering. Måttet är medelvärdet av två dimensioner. Digital förmåga beskriver hur väl organisationen styr och genomför sin digitalisering. Digitalt arv beskriver i vilken grad tidigare beslut om teknik, organisation och användare möjliggör eller begränsar det fortsatta arbetet.

En vetenskapligt prövad modell. Modellen har använts i fler än 160 svenska offentliga organisationer sedan 2018 och har genererat över 27 000 svar. Under 2026 publicerades en psykometrisk prövning av modellen i Government Information Quarterly, baserad på 11 032 svar från 118 organisationer.1 Prövningen visar att modellens dimensionalitet, reliabilitet och validitet är godtagbara. Den bekräftar också att digital mognad kan mätas som ett samlat begrepp, uppbyggt av förmågor för förändring och av det arv som tidigare digitala investeringar lämnat efter sig. Inga mognadsmodeller internationellt har prövats på detta sätt, vilket gör DiMiOS till ett ovanligt välgrundat underlag för styrning och jämförelser.

Kommunerna ligger på 48 procent och myndigheterna på nästan samma nivå. Regionerna ligger tydligt lägre, på 40 procent, och är svagare i båda dimensionerna. Myndigheterna har ett starkare digitalt arv än digital förmåga, medan kommunerna är jämna mellan dimensionerna.

Skillnaderna mellan enskilda organisationer är betydligt större än skillnaderna mellan organisationstyperna. Den lägsta uppmätta mognaden är 25 procent och den högsta 65 procent. Sex organisationer ligger under 40 procent och tre organisationer når 60 procent eller mer.

Ingen organisation i årets mätning når 70 procent i digital mognad. Tre av fyra ligger mellan 40 och 60 procent.

Mognadslandskapet

Nästan varannan organisation, 17 av 35, befinner sig i kvadrant A med både svag digital förmåga och ett begränsande digitalt arv. Tio organisationer når kvadrant D, där båda dimensionerna ligger över 50 procent.

Modellen delar in organisationerna i fyra positioner utifrån de två dimensionerna.

Samtliga fyra regioner hamnar i kvadrant A. Dimensionerna följs åt tydligt, med en korrelation på 0,83 mellan förmåga och arv på organisationsnivå. Det innebär att få organisationer lyckas bygga förmåga utan att samtidigt ha ett möjliggörande arv, och tvärtom.

Organisationerna samlas liksom i tidigare mätningar kring mitten av landskapet. Vi tolkar detta som en form av ”lagom” digital mognad. Den bilden är svår att förena med ambitionen att Sverige ska vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter.

Kategorier och principer

Balansering och Teknik är de två svagaste kategorierna 2025, med 42 respektive 43 procent. Det gäller i samtliga tre organisationstyper. De starkaste kategorierna är Användare och Effektivitet, som båda ligger runt 50 procent.

Balansering avser organisationens förmåga att prioritera mellan effektivitet och innovation, hålla kontroll på kostnader och ta hem nyttan av sina satsningar. Tidigare forskning lyfter denna förmåga som avgörande. Att den återigen är svagast innebär att många organisationer investerar i digitalisering utan en fungerande mekanism för att styra mot och följa upp nytta.

Valideringsstudien förstärker denna slutsats. De fem principerna i Balansering bildar tillsammans faktorn nyttostyrning, som är den faktor som starkast hänger samman med den samlade digitala mognaden.1 Nyttostyrning fungerar med andra ord som det centrala kriteriet för hur digital mognad bedöms. Att just denna del är svagast i hela mätningen är därför det mest angelägna resultatet i årets rapport.

Forskningen om nyttorealisering förklarar en del av bristen. En studie av 141 digitala innovationsinitiativ i svensk offentlig sektor visar att det som värderas när ett initiativ startar skiljer sig från det som sedan utvärderas.2 Vid utvärderingen dominerar operativ effektivitet, och bredare samhällsnytta faller bort. En studie av nyttorealisering i vården visar vidare att skillnader i praktiken främst uppstår genom frikoppling mellan policy och praktik samt mellan mål och medel.3 Skillnaderna minskar mer när mål och policy samordnas än när organisationen ställer krav på efterlevnad. Låg nyttokontroll är därmed i hög grad en fråga om hur styrningen är utformad.

På principnivå framträder tre tydliga mönster.

• Nyttokontroll är svagast i hela mätningen, med 32 procent. Organisationerna följer i liten utsträckning upp effekten av sina digitala satsningar.
• Det tekniska arvet är en flaskhals. Teknisk skuld och Infrastruktur ligger båda under 40 procent och placerar sig bland de tre svagaste principerna. Äldre verksamhetssystem är en av de största utmaningarna för offentlig digitalisering, och forskning visar hur en kommun kan minska arvets påverkan genom systematisk förnyelse mot en mer modulär arkitektur.4 Inlåsning kan också uppstå vid öppen källkod, när dokumentationen brister och kunskapen samlas hos en enda leverantör.5
• Informationssäkerhet sticker ut positivt, med 59 procent i snitt och 72 procent bland myndigheterna. Vi tolkar detta som ett resultat av senare års arbete med cybersäkerhet och informationsklassning.

Regionerna ligger lägst av de tre organisationstyperna på 22 av 26 principer. Särskilt låga värden finns för Nyttokontroll, Infrastruktur, Ekonomiska ramar och Prioritering, som alla ligger runt 30 procent. Myndigheterna uppvisar en mer ojämn profil, med höga värden för Informationssäkerhet och Skugg-IT men låga värden för Prioritering, Digitalt först och Innovationskultur.

Kunskapsgap

Det största kunskapsgapet 2025 gäller det tekniska arvet. I ungefär hälften av organisationerna svarar mer än 57,6 procent av respondenterna ”Vet ej” på frågorna om Infrastruktur och Teknisk skuld.

Kunskapsgap mäter hur stor andel av respondenterna som inte kan bedöma en princip. Vi graderar varje organisation som hög, låg eller informerad för varje princip, med samma gränsvärden som i tidigare rapporter. I genomsnitt svarar 30 procent ”Vet ej” på en given fråga.

Fyra principer har hög grad av kunskapsgap i mer än var tredje organisation: Infrastruktur, Teknisk skuld, Styrning och Standarder. Tre av dessa hör till kategorin Teknik. Kunskapen om det digitala arvets tekniska sida är med andra ord koncentrerad till ett fåtal personer, oftast inom IT-funktionen.

Detta är allvarligt eftersom de tekniska principerna samtidigt har den lägsta mognaden. Beslut om digitalisering fattas därmed av personer som i stor utsträckning saknar insikt i hur mycket arvet begränsar handlingsutrymmet. Vi har tidigare liknat detta vid att ge sig ut på en isbelagd sjö utan att veta om isen bär.

På den positiva sidan är kunskapsgapet litet för principer som rör den löpande styrningen, såsom Portföljstyrning, Förvaltningsstyrning, Skalning och Informationssäkerhet. Här kan i stort sett alla respondenter göra en bedömning. Myndigheterna har i genomsnitt ett lägre kunskapsgap än kommuner och regioner, särskilt för Styrning och Projektstyrning.

Kunskapsgap som frikoppling

”Vet ej”-svaren bär på mer information än en ren brist på kunskap. I en tidigare studie baserad på DiMiOS-data visade vi att svaren följer ett tydligt och återkommande mönster.6 Mönstret kan beskrivas som digital transformationsfrikoppling, det vill säga i vilken grad en medarbetare är frikopplad från förutsättningarna för organisationens digitalisering.

Studien identifierade fyra samverkande former av okunskap. De gäller Balansering, effektivitet i den löpande verksamheten, innovation och det digitala arvet. Okunskapen är delvis avsiktlig. Att avstå från insikt i digitaliseringens förutsättningar kan fylla en funktion för individen, eftersom den som inte vet heller inte behöver ta ansvar. Studien visade också att skillnaden mellan de som deltar i beslut om digitalisering och övriga medarbetare är stor och systematisk.

Årets resultat följer detta mönster väl. Kunskapsgapet är störst för det digitala arvet, och medarbetare som inte deltar i beslut svarar ”Vet ej” nästan dubbelt så ofta som beslutsfattarna. Frikopplingen har praktiska konsekvenser. Den förväntas hänga samman med lägre omfattning och lägre takt i digitaliseringen, och med en tendens att lämna tekniska frågor helt till IT-funktionen. När verksamheten ser tekniken som någon annans ansvar växer det digitala arvet utan att någon med mandat att prioritera ser det.

Två förbehåll är viktiga. Den senare valideringsstudien visar att flera frågor, särskilt om infrastruktur och styrning, kräver specialistkunskap för att kunna besvaras.1 En del av ”Vet ej”-svaren speglar därför vilka roller som har svarat snarare än organisationens förhållanden. Kunskapsgapet ska också tolkas på organisationsnivå och som en signal om hur kunskap är fördelad, snarare än som ett omdöme om enskilda medarbetare.

Vår rekommendation är att organisationer följer upp kunskapsgapet aktivt och ser över om den egna styrmodellen förstärker frikopplingen, till exempel genom att tekniska frågor hanteras helt skilt från verksamhetens prioriteringar.

Intern spridning

Skillnaderna i digital mognad är större inom organisationerna än mellan dem. Endast 18 procent av variationen i respondenternas bedömningar förklaras av vilken organisation de tillhör.

En organisation har flera mognadsnivåer

Vi har delat upp variationen i individernas bedömning av digital mognad på tre nivåer: organisation, enhet och individ. Resultatet visar att en tredjedel av variationen ligger på organisations- och enhetsnivå tillsammans. Resten ligger mellan individer inom samma enhet.

Bland de 17 organisationer som har minst tre enheter med tillräckligt många svar skiljer det i median 19 procentenheter mellan den mest och den minst mogna enheten. I åtta av dessa organisationer är skillnaden 20 procentenheter eller mer. Det motsvarar avståndet mellan en organisation i kvadrant A och en i kvadrant D.

Konsekvensen är att ett organisationsövergripande snitt döljer stora skillnader. En kommun kan samtidigt ha enheter med hög mognad och enheter där förutsättningarna för digitalisering saknas.

Verksamhetsområden i kommuner

Koncernledning, IT och Utbildning har högst digital mognad i kommunerna, alla över 53 procent. Verksamhetsstyrning och ekonomi, Fritid och kultur samt HR ligger lägst, runt 42 till 44 procent.

Två mönster är värda att lyfta. Det första är att Vård och omsorg, kommunernas största verksamhet, har en relativt god effektivitet men det svagaste organisatoriska arvet av alla områden, 39 procent. Det andra är att Verksamhetsstyrning och ekonomi samt HR har mycket låg Balansering, 33 procent. Det är just dessa funktioner som bär ansvaret för prioritering, kostnadskontroll och kompetensförsörjning i övriga verksamheten.

I linje med tidigare mätningar bedömer ledningsnivån och IT-funktionen mognaden högre än kärnverksamheterna. Vi tolkar detta som ett tecken på att den bild som når ledningen är ljusare än den som möter verksamheterna i vardagen.

Regioner och myndigheter

I regionerna ligger Hälso- och sjukvård, med nästan hälften av alla regionsvar, på 41 procent. Balanseringen är särskilt svag, 31 procent. Övriga verksamhetsområden i regionerna har för få svar för en tillförlitlig redovisning. För myndigheterna redovisar vi inte verksamhetsområden, eftersom underlaget består av två organisationer.

Resultatet för hälso- och sjukvården stämmer med forskning om digital transformation i svensk vård. En studie i Government Information Quarterly visar att antaganden i policy och i praktik går isär, och att detta bevarar etablerade arbetssätt i stället för att ta vara på teknikens möjligheter att utveckla vården.7 Studien förordar återkoppling som systematiskt lyfter erfarenheter från verksamheten till policynivån. Forskning om den digitala infrastrukturen i vården visar vidare att kliniker upplever infrastrukturen som stel, trots löften om flexibla lösningar, och att de kompenserar med eget anpassningsarbete som sällan syns i styrningen.8 Enligt samma forskning krävs tre förutsättningar för att digitaliseringen ska bära i vardagen: engagerade medarbetare, anpassningsbar styrning och en flexibel digital infrastruktur.

Olika perspektiv på samma organisation

Var man står i organisationen påverkar främst hur mycket man vet, och i mindre grad hur man bedömer mognaden. Respondenter som inte deltar i beslut om digitalisering svarar ”Vet ej” nästan dubbelt så ofta som de som deltar, 44 mot 25 procent.

Beslutsfattare, chefer och IT

• Var tredje respondent deltar inte i beslut som rör digitalisering. Deras bedömning av mognaden är ungefär densamma som beslutsfattarnas, men de saknar underlag för att bedöma drygt elva av 26 principer i genomsnitt.
• IT-funktionen bedömer mognaden fem procentenheter högre än övriga verksamheten och svarar nästan aldrig ”Vet ej”. Skillnaden är störst för det digitala arvet, 54 mot 47 procent, där IT i praktiken bedömer sin egen leverans.
• Mellancheferna är mest kritiska, med 45 procent i digital mognad. Högsta chefer ligger fyra procentenheter högre och har lägst andel ”Vet ej” bland verksamhetens roller.
• Politikerna är för få för att redovisas. Endast fem förtroendevalda har svarat 2025. Den tydliga överskattning som politikerna uppvisade i 2023 års rapport kan därför varken bekräftas eller avfärdas.

Självbild och uppmätt mognad

Organisationernas självbild stämmer väl med den uppmätta mognaden. Korrelationen mellan de två måtten är 0,85 på organisationsnivå, vilket också stärker tilltron till måttet.

I genomsnitt bedömer organisationerna sin mognad två procentenheter lägre än indexet visar. Tio organisationer underskattar sig med mer än fem procentenheter och fyra överskattar sig lika mycket. Underskattningen är något vanligare bland organisationer med hög uppmätt mognad och bland myndigheterna. Vi tolkar detta som att de mer mogna organisationerna har en tydligare bild av hur mycket som återstår.

Påståendet ”Vi har ett digitalt arv som kraftigt begränsar vår handlingsfrihet” får i snitt 57 procent instämmande. Organisationer med ett svagt digitalt arv enligt indexet instämmer i högre grad, med en korrelation på minus 0,55. Även bland de 14 organisationer som har ett digitalt arv över 50 procent ligger instämmandet på 51 procent. Arvet upplevs alltså som en begränsning även där det mäts som relativt gott.

Goda exempel och röster från verksamheten

Respondenterna beskriver i 370 fritextsvar vad deras organisationer har gjort för att lyckas. Svaren samlas kring fem teman som alla berör de svagaste delarna av mätningen. Citaten är förkortade och avidentifierade.

Fem teman i de goda exemplen

1. Nyttouppföljning som faktiskt görs. Läkemedelsautomater i hemtjänsten är det enskilt vanligaste exemplet. Flera kommuner beskriver uppföljning före, under och efter införandet, ofta med stöd av SKR:s nyttokalkyl. Ett AI-projekt om tolkstöd avslutades efter att medarbetarna bedömt nyttan som för låg. Det är Nyttokontroll i praktiken.
2. Samverkan över organisationsgränser. Gemensamma IT-organisationer, gemensamma funktioner för informations- och cybersäkerhet och samordnade upphandlingar ger små kommuner tillgång till kompetens de annars saknar. En kommun beskriver ett öppen källkod-system som ett tjugotal kommuner utvecklar och förvaltar tillsammans. Forskning om kollektiv digital transformation visar att sådan samverkan fungerar bäst när parterna kompletterar varandra, snarare än när de strävar efter att bli lika.9 Skillnader i resurser mellan kommuner kan då bli en tillgång i arbetet med att bygga gemensam utvecklingsförmåga.10
3. Informationssäkerhet för alla medarbetare. Obligatoriska utbildningar, systematisk informationsklassning och riskanalyser nämns ofta. Det förklarar sannolikt varför Informationssäkerhet är den starkaste principen.
4. Styrmodeller som gör prioriteringar synliga. Objektledning, förvaltningsplaner, portföljkontor och digitaliseringsråd som prioriterar äskningar och investeringar lyfts som framgångsfaktorer. Många beskriver dock arbetet som nyligen påbörjat.
5. Bryggor mellan IT och verksamhet. IT-partner som finns ute i förvaltningarna, IT-förvaltningsledare i förvaltningens ledningsgrupp samt superanvändare och digitaliseringsombud beskrivs som tydliga lyft. AI-satsningar där utvecklingen sker i verksamheten, snarare än på beställning, återkommer i samma anda.

Återkommande utmaningar

Fritextsvaren innehåller också en tydlig kritisk sträng.

• IT som förvaltare snarare än utvecklare. Supporten får höga betyg, medan stödet till utveckling beskrivs som svagt. ”IT-supporten är förstklassig, stödet till utveckling mycket lågt”, skriver en kommunal respondent.
• System köps in utan IT. Flera beskriver hur verksamheter upphandlar system som IT först får kännedom om i efterhand. Det bygger direkt på det tekniska arvet och förklarar en del av kunskapsgapet kring Skugg-IT och Infrastruktur.
• Beroende av konsulter och leverantörer. Respondenter från statlig sektor beskriver en organisation som ”lägger allt för stor vikt på konsultlösningar”. I kommunerna beskrivs leverantörernas produktutveckling som styrande för den egna förmågan.
• Fragmentering. ”Bra saker görs men utan helhetssyn”, skriver en regional respondent, och varnar för att initiativ som effektiviserar i ett stuprör driver kostnader i ett annat.

Ett antal respondenter påpekar att det är oklart om ”organisationen” avser den egna förvaltningen eller hela kommunen eller regionen. Detta bör förtydligas i kommande mätningar.

Analys och rekommendationer

Resultaten 2025 pekar på en offentlig sektor som styr sin löpande digitalisering relativt väl men som saknar kontroll över två avgörande delar. Det gäller nyttan av satsningarna och det tekniska arvet.

Tre sammanhängande slutsatser

Först, nyttan saknar styrning och uppföljning. Balansering är svagast av alla kategorier, och Nyttokontroll är den svagaste principen i hela mätningen. Samtidigt är det Verksamhetsstyrning och ekonomi som har lägst Balansering bland kommunernas verksamhetsområden. De funktioner som ska hålla ihop prioritering och uppföljning bedömer alltså själva att den förmågan saknas.

För det andra, det tekniska arvet är både svagt och okänt. Teknisk skuld och Infrastruktur har låg mognad och samtidigt det största kunskapsgapet. När beslutsfattare saknar insikt i arvet ökar risken att nya satsningar byggs ovanpå en grund som inte bär. Fritextsvaren om system som köps in utan IT:s medverkan visar hur arvet växer i det tysta.

För det tredje, snittet döljer mer än det visar. Två tredjedelar av variationen finns inom enheter och en betydande del mellan enheter i samma organisation. Organisationsövergripande strategier som utgår från en enda mognadsnivå riskerar därför att missa både de svagaste och de starkaste delarna av verksamheten.

Regionerna framstår som särskilt utsatta. Samtliga fyra regioner hamnar i kvadrant A, och hälso- och sjukvården, som bär den största delen av välfärdsuppdraget, har en Balansering på 31 procent.

Rekommendationer

• Inför systematisk nyttokontroll för samtliga digitala satsningar över en bestämd beloppsgräns, med uppföljning före, under och efter införande.
• Kartlägg den tekniska skulden och infrastrukturens begränsningar, och gör resultatet tillgängligt för de som fattar beslut om digitalisering.
• Säkerställ att alla anskaffningar av IT-lösningar passerar IT-funktionen innan beslut, oavsett vilken verksamhet som köper för att säkerställa efterlevnad med målarkitektur och översyn.
• Placera IT-partner eller motsvarande i kärnverksamheterna, med särskilt fokus på vård och omsorg samt hälso- och sjukvård.
• Mät digital mognad på enhetsnivå och använd spridningen som styrsignal, i stället för ett samlat snitt.
• Involvera fler medarbetare i beslut om digitalisering, och följ upp kunskapsgapet som ett eget styrmått för att motverka frikoppling.
• Använd samverkan mellan organisationer för att dela kompetens inom informationssäkerhet, arkitektur och förvaltning, och expandera detta för att säkerställa byggande av gemensam utvecklingsförmåga.

Avslutande kommentarer

Offentlig sektor har under flera år investerat betydande resurser i digitalisering. Årets resultat visar att organisationerna i begränsad utsträckning vet vad investeringarna ger, och att de i begränsad utsträckning känner den tekniska grund de bygger på. Det är en obekväm kombination i en tid där välfärden ska levereras med färre medarbetare.

Det går inte att digitalisera sig ur välfärdens utmaningar genom fler enskilda projekt. Det kräver en förmåga att välja bort, att följa upp och att ta ansvar för det arv som redan finns. De goda exemplen i årets mätning visar att detta är fullt möjligt. Utmaningen är att göra det till norm snarare än undantag.

Metod

Rapporten bygger på modellen för digital mognad i offentlig sektor (DiMiOS), som togs fram av forskare vid Göteborgs universitet på uppdrag av Regeringskansliet 2017 och som sedan dess vidareutvecklats. Data kommer från DiMiOS-plattformen och omfattar svar registrerade under 2025.

Vetenskaplig prövning

Modellen har prövats med etablerad metodik för skalutveckling, med explorativ och konfirmatorisk faktoranalys på 11 032 svar från 118 organisationer.1 Analysen ger god modellanpassning och hög reliabilitet. Den empiriska strukturen består av fyra faktorer, digital drift, digitalt arv, nyttostyrning och digital utveckling, som tillsammans bildar ett övergripande mått på bedömd digital mognad. I denna rapport redovisar vi resultaten enligt modellens ursprungliga sex kategorier, för att göra rapporten jämförbar med tidigare statusrapporter och med organisationernas egna rapporter. Kategorierna ligger nära den validerade strukturen. Nyttostyrning består till exempel av exakt samma fem principer som Balansering.

Den metod för att mäta kunskapsgap som används i rapporten har prövats i en separat studie, som också ligger till grund för tolkningen av ”Vet ej”-svaren.6

Urval

Kommunalförbund, kommunala bolag som mäts som egna organisationer och organisationer utanför Sverige ingår inte. Kommunala bolag som ingår i en kommuns mätning räknas till kommunen. Urvalet är självselekterat och resultaten ska därför inte tolkas som representativa för hela offentliga sektorn.

Beräkning

• Enkäten innehåller 26 påståenden, principer, som besvaras på en skala från 1 till 6. Svaren omvandlas till procent enligt (svar − 1) / 5.
• ”Vet ej” räknas inte in i mognadsgraden och används i stället för att mäta kunskapsgap.
• En kategori är medelvärdet av sina principer. Digital förmåga är medelvärdet av Effektivitet, Innovation och Balansering. Digitalt arv är medelvärdet av Organisation, Användare och Teknik. Digital mognad är medelvärdet av de två dimensionerna.
• Nationella värden och värden per organisationstyp är snitt av organisationer, där varje organisation väger lika oavsett antal svar.
• Kunskapsgap graderas som högt om mer än 57,6 procent svarar ”Vet ej” och lågt om mer än 34,6 procent gör det, i linje med tidigare rapporter.
• Kvadranterna A–D avgränsas vid 50 procent i respektive dimension.
• Verksamhetsområden har harmoniserats mellan kommuner och regioner. Områden redovisas endast när underlaget är tillräckligt.
• Självbilden mäts med påståendet ”Vi har en mycket hög digital mognad”, som inte ingår i indexet.

Begränsningar

Myndigheterna representeras av två organisationer, och resultaten för denna grupp ska läsas med stor försiktighet. Regionernas svar domineras av en region, men viktningen per organisation begränsar effekten på snittet. Politiker är för få för att redovisas separat. Eftersom urvalet skiljer sig från tidigare år görs inga jämförelser över tid.

Enkäten innehåller ingen kontroll av respondenternas kunskap om de områden som frågorna gäller. Valideringsstudien visar att en del av variationen därför kan spegla respondenternas expertis snarare än organisationernas förhållanden.1 Modellen är vidare prövad i svensk kontext och ska tolkas inom den.

För vidare information om modellen, se digitalforvaltning.se/modell.