Modell
Digital Mognad
Digital mognad är en organisations förmåga att tillgodogöra sig nyttorna av digitalisering. Tidigare modeller för att mäta detta lider av brister i såväl tillförlitlighet och ändamålsenlighet, varvid en ny modell tagits fram baserad på de senaste forskningsresultaten.
Modellen bygger på en positionering av verksamhetens digitala mognad i två dimensioner. Dimensionen “Digital förmåga” mäter organisationens förmåga att förstå, fånga och förändra på basis av digitala möjligheter.
Dimensionen “Digitalt arv” mäter om existerande infrastruktur stärker eller hindrar digital handlingskraft. Organisationer klassificeras i fyra olika kategorier, med tillhörande beskrivningar och generella rekommendationer.
Organisationer av typ A i modellen utmärks av låg-medel digital förmåga och begränsande digitalt arv. De digitala förmågorna uppvisar brister framför allt avseende förmågan att förändra på basis av digitala möjligheter, varvid digitala initiativ riskerar att fastna i sub-optimering och begränsad skalning.
Detta är delvis en konsekvens av att det underliggande digitala arvet brister i termer av modernisering över tid, vilket skapar en situation där digitala initiativ tenderar att fastna redan på konceptuell nivå då nödvändiga förutsättningar för realisering inte är trovärdiga.
Medarbetare i denna typ av organisation känner sig begränsade av it-avdelningen och genom att denna agerar motstånd mot förändring, antingen av hävd eller av nödvändighet givet det begränsande arvet som behöver moderniseras innan utrymme finns för innovation.
Styrning sker i huvudsak genom diagnostisk kontroll med en hög grad av repetitivitet, vilket skapar en hög grad av reaktivitet och brister i innovationsförmåga för organisationen som helhet. Konsekvensen av detta blir bristande handlingskraft och en stor risk för förlupna kostnader kopplade till digitala initiativ.
För att förstärka den digitala mognaden krävs ett parallellt arbete med att stärka såväl digital förmåga samt modernisera det digitala arvet. Detta kan ske genom rekrytering och vidareutbildning av personal med syftet att stärka den digitala kompetensen, parallellt med en prioritering av modernisering snarare än innovation.
Organisationer av typ B utmärks av låg-medel digital förmåga och ett möjliggörande digitalt arv. Det moderniserade arvet gör det möjligt att få mer effekt av innovationsrelaterade aktiviteter under förutsättningar att dessa förekommer, men den begränsade digitala förmågan gör just innovation svår att leda och identifiera.
Organisationen saknar vidare förmågan att tillgodogöra sig nyttan av tidigare moderniseringar, varvid utebliven nyttohemtagning blir ett återkommande problem. Vidare leder den bristande digitala förmågan till att organisationen tenderar att göra felriktade investeringar, vilket riskerar att skapa en situation där fel investeringar görs och ej realiseras avseende nytta.
För att bryta detta läge är det viktigt att den existerande diagnostiska styrningen kompletteras med interaktiv styrning som gör det möjligt att få sekundär nytta av tidigare moderniseringssatsningar genom digital innovation. Detta kräver en god förståelse för möjligheterna med det digitala arvet, samt förmågan att fokusera kommande investeringar på innovation som skapar nyttohemtagning.
Vidare krävs kompetensutveckling genom såväl nyrekrytering och vidareutbildning.
Organisationer av typ C utmärks av medel-hög digital förmåga och ett begränsande digitalt arv. De digitala förmågorna täcker hela spektrat förstå-fånga-förändra vilket skapar en tydlig styrkraft i digitala satsningar och en tydlig ambition avseende digitalisering.
Givet ett begränsande arv så skapas samtidigt en problematik kopplad till att få av de digitala initiativen kan hanteras inom ramen för det digitala arvet. Detta skapar risker kopplade till att organisationen tröttnar på utebliven verkningsgrad samt risker med felaktiga investeringar och utebliven nytta.
Den höga nivån av digital förmåga leder till förväntningar som i sin tur kan bli svåra att hantera och realisera över tid, och onödig spänning mellan it-avdelning och verksamhet. Verksamheten driver på krav som it-avdelningen känner sig tvingade att möta, även fast de är medvetna om riskerna och den potentiellt uteblivna effekten.
För att åtgärda detta behöver organisationen satsa på att förtydliga ingångsvärdena i sin prioritering av investeringar. Investeringar av moderniseringsart behöver genomföras innan digital innovation i större skala är möjlig, samtidigt som moderniseringsinvesteringarna behöver ta i beaktande en medveten hantering av potentiella inlåsningseffekter genom ny teknik.
Organisationer av typ D utmärks av medel-hög digital förmåga och ett möjliggörande digitalt arv. Kombinationen av digital förmåga och möjliggörande arv skapar unika förutsättningar för verkningskraftig digitalisering i linje med regeringens målsättningar.
Organisationen är framgångsrik i att driva och balansera såväl effektivitet och innovation inom ramen för den digitala styrningen, och denna förmåga skapar följdeffekter i termer av förstärkt samverkansmöjlighet och externa beroenden.
Samtidigt öppnar detta upp för risker givet att omgärdande aktörer ej nödvändigtvis uppvisar samma höga grad av digital mognad. Detta skapar följdrisker för organisationen genom att ett tilltagande externt beroende driver komplexitet och inlåsning i leverans.
För att säkerställa prestation krävs tydliga processer för att utvärdera sårbarhet i komplexa tjänstekedjor på basis av övriga involverade aktörers digitala mognad, institutionalisering av innovation som del av arbetet med medarbetarna, samt ett tydligt tänkande avseende hur innovationer kan skalas inte bara inom utan även utanför den specifika organisationen.
Dimensioner
Vi har samlat inspiration från DiMiOS användare kring initiativ de genomfört som de upplevt som värdefulla för att höja sin digitala mognad. Vi har även påbörjat skapandet av ett grundläggande utbildningsmaterial kring de olika delarna av DiMiOS. Ni finner båda dessa delar här, organiserade efter modellen och de två dimensionerna Digital förmåga och Digitalt arv.
Digital förmåga definieras som:
Förmågan att förstå, fånga och förändra på basis av digitala möjligheter.
Givet antagandet avseende nödvändig balansering av innovation och effektivitet, delas förmågorna in i tre kategorier: Effektivitet, Innovation och Balansering.
Effektivitet
En effektiv drift och förvaltning ses som en betydande förutsättning för att kunna uppnå en hög digital mognad. För att säkerställa detta har genomgången av tidigare forskning visat på följande centrala förmågor:
Portföljstyrning
Portföljstyrning pekar ut riktningen för verksamhetens utvecklingsarbete. Enskilda initiativ kopplas genom denna till den strategiska planeringen i organisationen. Syftet med portföljstyrningsarbetet är att ge ledningen vägledning i att fatta medvetna beslut om vilka utvecklingsinitiativ som bidrar till störst invånar- och verksamhetsnytta. En portföljbaserad hantering av förändringsinsatser hjälper till att säkerställa enhetlighet, tydlig målstyrning, effektivitet i användning av resurser och optimerad nyttorealisering.
Förvaltningsstyrning
Förvaltningsstyrning handlar om att, inom ramen för den ordinarie verksamheten, omhänderta den löpande hanteringen och vidareutvecklingen av system och IT-tjänster. Förvaltningsuppdraget är en förutsättning för såväl drift och utveckling och utgör största delen av IT-budgeten.
Projektstyrning
Projektstyrning innefattar hantering och framdrift av enskilda utvecklingsinitiativ i projektform. Projektformen är vid sidan av vanlig linjeverksamhet det vanligaste sättet att organisera utvecklingsarbete.
Försörjningsstrategi
Denna beskriver principer för försörjning av IT-infrastrukturen och -stödet. Försörjningen kan ske via olika affärsmodeller och skapa ett mer eller mindre omfattande leverantörsberoende. Här behöver hänsyn tas till graden av önskad kontroll och flexibilitet. Ett alternativ är eget ägande och ett annat att hyra till en månadskostnad (molntjänster).
Ekonomiska ramar
Ekonomiska ramar avser säkerställandet av tillräcklig och stabil finansiering av digitaliseringen, sett ur ett livscykelperspektiv (både utveckling, förvaltning och avveckling).
Infosäk och integritet
Information utgör grunden för digitaliseringen och genom detta ställs höga krav på förmågan att vidmakthålla en hög nivå av säkerhet och integritet. Informationssäkerhet innebär skydd av information utifrån krav på dess konfidentialitet, riktighet och tillgänglighet.
Standarder
En standard är en gemensam lösning på ett återkommande problem. Syftet med standarder är att skapa enhetliga och transparenta rutiner som alla kan enas kring. Nyttjande av etablerade standarder i digitaliseringsarbetet främjar kvalitet och möjliggör utökad samverkan och ett säkert och effektivt informationsutbyte.
Innovation
Framtagningen av förmågor för innovation har skett genom en analys av drivkrafter bakom digital innovation. Genomgången av tidigare forskning visar på följande centrala förmågor för att säkerställa innovation:
Användarinvolvering
Informationsinhämtning och/eller samskapande som möjliggör för en (blivande) slutanvändare (medarbetare, medborgare, företag) av en digital lösning att påverka dess utformning under utvecklingens samtliga faser.
Öppna data
Data är en representation av fakta, begrepp eller instruktioner i en form lämpad för överföring, tolkning eller bearbetning av människor eller maskiner. Öppna data är allmänt tillgängliggjord data som andra kan använda fritt utan inskränkningar i form av exempelvis immaterialrättsliga hinder såsom upphovsrätt och patent. Den möjliggör både utveckling och förbättring av interna och samhällsnyttiga tjänster.
Öppen utveckling
Öppen och transparent utveckling som andra parter kan ta del av och bygga vidare på. I sammanhanget nämns ofta begreppet öppen källkod vilket betyder att programvarukoden är fritt tillgänglig att laddas ner för användning, anpassning samt vidareutveckling.
Innovationskultur
En kultur präglad av nyfikenhet och lärande som uppmuntrar nya idéer och utmanar invanda sätt att göra saker på. Den säkerställer att rätt förutsättningar finns på plats för att innovation skall kunna prioriteras och genomföras på ett effektfullt sätt.
Digitalt först
Med detta åsyftas att digitala lösningar utgör förstahandsvalet vid all form av verksamhetsutveckling.
Skalning
Avser spridning av digitala lösningar för att möjliggöra bredare användning. För att uppnå ekonomiska fördelar på verksamhetsövergripande nivå krävs förmågan att lyfta digitala initiativ från enskilda avdelningar/enheter till gemensam förvaltning och drift.
Balansering
Avser balansering mellan effektiviserings- och innovationsinitiativ. Med effektivisering avses förbättringar av befintliga processer och arbetssätt. Med innovation avses utforskande av nya möjligheter. Genomgången av tidigare forskning visar på följande centrala förmågor för att säkerställa balansering:
Prioritering
Prioriteringen av nya investeringar är i många fall behäftat med ett systemfel där effektiviseringsinvesteringar premieras och innovationsinvesteringar bestraffas. Prioriteringsprocessen behöver med andra ord vara anpassad för att kunna hantera såväl effektivitet och innovation som resultatmål genom förmågan att hantera digitala optioner.
Kostnadskontroll
Avser kontroll och uppföljning över organisationens kostnader och dess transparens. Detta är nödvändigt för såväl trovärdigheten som genomförbarheten av digitala initiativ.
Nyttokontroll
Avser kontroll och uppföljning av direkta och indirekta nyttor av tidigare genomförda digitala initiativ. Detta är en förutsättning för att nyttor ska kunna realiseras.
Nyttorealisering
Nyttorealisering handlar om att realisera och identifiera effekterna av verksamhetsutveckling. Nyttorealisering är en ledningsstrategi designad för att sy ihop verksamhetens befintliga styr- och ledningsprocesser, för att samverka mot det gemensamma målet att realisera den förändring man eftersträvar.
Kompetensförsörjning
Säkerställande av tillgång till kompetens på individnivå (genom rekrytering eller kompetensutveckling) som möjliggör nya arbetssätt och som behövs för att kunna bygga de organisatoriska förmågor som i sin tur är nödvändiga för att kunna dra nytta av digitaliseringens möjligheter.
Digitalt arv definieras som:
Summan av tidigare digitala initiativs inverkan på organisationens förmåga att manövrera i en tilltagande digital värld.
Utgångspunkten i detta är den rapporterade inlåsningseffekten kopplade till digitala investeringar och en syn på betydande byteskostnaders negativa påverkan på flexibilitet och strategisk manövrerbarhet. Organisationer med ett begränsande digitalt arv saknar förutsättningar att få nyttan av digitalisering utan att först genomföra betydande moderniseringssatsningar. Samtidigt kan organisationen ha ett digitalt arv som är möjliggörande för digitalisering, varvid verkningsgraden av nya satsningar förstärks.
Organisation
För att det digitala arvet skall kunna hanteras krävs följande faktorer kopplade till den IT-organisation (avdelning, utkontrakteringspartner etc) man förlitar sig på för sin försörjning och systemförvaltning:
Kompetens
Kompetensen hos medarbetare på IT-avdelningen (eller motsvarande, beroende på hur IT-kompetensen är organiserad) behöver matcha behovet såväl i dagsläget som framgent. Digitalisering innebär ofta behov av modernisering och utveckling med ny teknik, vilket ställer krav på utökad kompetens.
Arbetsmiljö
Arbetsmiljö är allt det som påverkar hur vi har det på jobbet. Den kan delas in i fysisk, digital samt organisatorisk och social. Brister i arbetsmiljön för IT-medarbetare (på IT-avdelningen eller motsvarande, beroende på hur IT-kompetensen är organiserad) kan skapa svårigheter att attrahera och behålla relevant kompetens för framtida behov.
Användare
För att det digitala arvet skall kunna hanteras krävs följande faktorer kopplade till hanteringen av användare inom organisationen:
Användarnöjdhet
Systemanvändarnas uppfattning om IT-miljön har stor påverkan på deras vilja att aktivt arbeta tillsammans med IT-avdelningen (eller motsvarande, beroende på hur IT-kompetensen är organiserad) för att skapa förbättringar. Detta missnöje riskerar också leda till ett minskat nyttjande av befintliga IT-system och ökad användning av sådana system som inte godkänts centralt (så kallad skugg-IT)
Rykte
Brister i leveransförmåga över lång tid leder till låg tillit till, och svagt förtroende för, IT-avdelningen (eller motsvarande, beroende på hur IT-kompetensen är organiserad). Detta leder i sin tur till en passiv användarkultur som hämmar framtida utveckling.
Teknik
För att det digitala arvet skall kunna hanteras krävs följande faktorer kopplade till hanteringen av teknik inom organisationen:
Infrastruktur
IT-infrastrukturen är verktygslådan som får verksamheten att fungera. Här omfattas alla de system och komponenter som tillsammans möjliggör skapande, hantering, lagring och delning av data. Brister i infrastrukturen leder till trögrörlighet vid de förändringar som är nödvändiga för digitalisering, vilket hämmar innovation, skapar inlåsningseffekter och leder till höga kostnader.
Skugg-IT
Med skugg-IT avses den del av organisationens IT-stöd som IT-avdelningen (eller motsvarande, beroende på hur IT-kompetensen är organiserad) inte har godkänt eller saknar vetskap om, det vill säga IT-stöd som den enskilda avdelningen/enheten har köpt in själv.
Teknisk skuld
Med teknisk skuld avses brister (felaktigheter) i tidigare genomförd IT-utveckling och bristfällig dokumentation av denna. Skulden leder till stegrande underhållskostnader och hinder för vidareutveckling.
IT-styrning
Styrningen behöver stimulera och skapa förutsättningar för såväl effektivitet som innovation.